Wo stehen Sie in Ihrer Teamführung?

Gefühl der persönlichen Überforderung. Die Probleme im Unternehmen lassen keine Zeit mehr für Mitarbeiter, Familie und Freunde.

Sie bewältigen viele Aufgaben erfolgreich – dennoch bleiben zentrale Themen wie Mitarbeiter-führung und persönliche Beziehungen auf der Strecke. Es fehlt an Zeit für das Wesentliche, und Prioritäten sind oft unklar.

Sie haben Klarheit über Ihre Rolle als Führungskraft und im Privatleben gewonnen. Fragen wie „Wer bin ich heute?“, „Was kann ich?“ und „Wohin will ich?“ können Sie beantworten. Sie arbeiten systematisch und kontinuierlich an der Verbesserung Ihres Zeit- und Selbstmanagements.

Die meisten Lebensbereiche sind in guter Balance. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja. Sie arbeiten beständig an der Weiterentwicklung Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Führungsfähigkeiten. Sie holen sporadisch das Feedback Ihrer Mitarbeiter ein.

Sie holen regelmäßig das Feedback Ihrer Mitarbeiter und Ihres Umfelds ein und greifen die Impulse als konstruktive Kritik für Ihre fachliche und emotionale Weiterentwicklung auf. Die Rollen im Unternehmen und Privatleben sind optimal aufeinander abgestimmt.

Sie inspirieren Ihr Umfeld durch Ihr Vorbild, die Themen Selbstmanagement, Resilienz, Persönlichkeitsentwicklung und Mitarbeiterführung anzugehen.

Über Aspekte wie Unternehmenswerte, Mission, Zielfoto/Vision und Slogan wurde nie nachgedacht. Das operative Geschäft dominiert.

Erste Zukunftsfragen werden wahrgenommen, doch es fehlt an Struktur: Entwicklungen werden reaktiv aufgenommen und ins Tagesgeschäft eingebaut, ohne klare Ausrichtung oder Abgrenzung. Eine strategische Leitlinie fehlt.

Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. Themen wie Werteorientierung und Verhaltensspielregeln werden diskutiert.

Das Unternehmensleitbild (inkl. Werte, Mission, Zielfoto/Vision und Slogan) ist schriftlich fixiert. Es wurde gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet und bildet die Grundlage für strategische Entscheidungen.

Das Unternehmensleitbild wird in der Praxis durchgehend gelebt. Ein sinnstiftendes Zielfoto motiviert alle und bündelt die Kräfte.

Agilität in den Maßnahmen sichert die Erreichung des Zielfotos. Die Begeisterung aller für Werte und Ziele inspiriert Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft.

Das Tagesgeschäft dominiert. Es gibt keine Zeit, um am System zu arbeiten, sondern nur im System.

Kurzfristiges Handeln überdeckt langfristige Ansätze. Dringendes dominiert Wichtiges. Statt konkreter Ziele gibt es nur gut gemeinte Absichten.

Strategisches Denken führt zu Zielauswahl und daraus abgeleitet zu entsprechenden Prioritäten. Die Geschäftsleitung erkennt, dass die Führungskräfte der Schlüssel für die Umsetzung der Strategien sind.

Die Geschäftsleitung überträgt die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie mehr und mehr auf die Führungskräfte. Die strategische Planung beinhaltet die Chancen und Risiken der Digitalisierung für das Geschäftsmodell.

Die Geschäftsleitung hat die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie auf die Führungskräfte übertragen. Planabweichungen werden im Team besprochen und führen zu einer Anpassung der Maßnahmen.

Die Hauptaufgabe der Geschäftsleitung ist es, die Führungskräfte als Coach zu unterstützen. Planung ist flexibel und auf verschiedene Zukunftsszenarien vorbereitet. Das Unternehmen reagiert schnell, gezielt und wirkungsvoll auf Veränderungen.

Wer zuerst kommt, wird eingestellt. Die Qualität der vorhandenen Mitarbeiter wird nicht hinterfragt.

Es existieren erste Kriterien für die Bewerberauswahl, jedoch sind diese oft unklar oder nicht auf die Anforderungen abgestimmt. Mitarbeitergespräche finden vereinzelt statt, jedoch ohne verbindlichen Rahmen oder klare Zielsetzung.

Die Bewerberauswahl erfolgt bevorzugt aus den eigenen Reihen. Es gibt eine Aufgabenbeschreibung und ein Anforderungsprofil. Eine regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung ist eingeführt.

Bewerber werden mehrstufig ausgewählt inkl. Probearbeit. Neue Mitarbeiter werden systematisch integriert inkl. Onboarding und Einarbeitungsplan. Aus Mitarbeiterbeurteilungen wer-den konkrete Maßnahmen abgeleitet. Führungskräfte werden aus den eigenen Reihen gewonnen.

Bei Neueinstellungen werden die Besten der Branche aktiv gesucht. Durch Personalentwicklung oder Trennung von Mitarbeitern gibt es 80 % A-, 20 % B- und 0 % C-Mitarbeiter.

Es werden ausschließlich Bewerber eingestellt, die sowohl fachlich als auch persönlich zur Kultur und Ausrichtung des Unternehmens passen. Durch konsequente A-Fokussierung besteht das Team zu 100 % aus Top-Leistungsträgern, die sich gegenseitig inspirieren und das Unternehmen prägen.

Entscheidungen werden ausschließlich von oben getroffen. Mitarbeiter führen aus, ohne in Zielprozesse eingebunden zu sein. Eigenverantwortung und Mitgestaltung sind nicht vorgesehen.

Es gibt sporadische Treffen im Führungskreis, jedoch ohne klare Ergebnisse oder systematische Nachverfolgung.

Strategietage mit den Führung-kräften finden regelmäßig statt. Dort werden die Kräfte durch gemeinsam vereinbarte und abgestimmte strategische Stoßrichtungen gebündelt.

Die in den Strategietagen vereinbarten Ziele sind bindend für alle und werden konsequent umgesetzt. Dafür werden Quartalsgespräche genutzt, in denen individuelle Ziele vereinbart werden.

Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und -realisierung eingebunden. Alle im Unternehmen arbeiten Hand in Hand, um Ziele durch höchste Agilität bei den Maßnahmen auch bei Schwierigkeiten zu erreichen.

Das Gehalt ist an das Erreichen der Ziele gekoppelt. Die Mitarbeiter denken und handeln unternehmerisch. Sie tragen das Unternehmensrisiko mit und profitieren vom Erfolg.

Kontostände und jährliche Bilanzen bilden die Grundlage für anstehende Entscheidungen.

Es wird erkannt, dass außer dem Umsatz noch andere wichtige Kenngrößen existieren. Erfolgsrechnungen werden monatlich erstellt.

Es gibt monatliche Plan-Ist-Vergleiche. Die vom Controlling gelieferten Zahlen werden vereinzelt für die Ableitung von Maßnahmen genutzt.

Die Maßnahmen aus dem Plan-Ist-Vergleich werden umgesetzt. Die finanzielle Stabilität ist jederzeit gesichert.

Das Controlling umfasst auch eine proaktive Risikostrategie. Risiken werden frühzeitig identifiziert und möglichst vermieden, statt sie nur zu minimieren.

Das Unternehmen ist bekannt für herausragende finanzielle Stabilität, Transparenz der Kennzahlen und vorausschauenden Umgang mit Risiken und Investitionen.

Am Erscheinungsbild nach außen wird nicht gearbeitet. Dafür ist weder Zeit vorhanden, noch wird die Notwendigkeit erkannt.

Zu besonderen Anlässen wird die Öffentlichkeit informiert. Ein durchgängiges Konzept bis hin zum Logo, Farben, Werteversprechen etc. existiert nicht bzw. nur in Ansätzen.

An einem authentischen Profil wird systematisch gearbeitet. Das Vertrauen der Öffentlichkeit in das Unternehmen wächst.

Es wird erkannt, dass das Überleben des Unternehmens davon abhängt, eine starke Unternehmensmarke zu sein, die Vertrauen schafft, einen Wiedererkennungswert erzeugt und hilft, als attraktiver Arbeitgeber erkannt zu werden.

Das Unternehmen wird auch in digitalen Medien als verlässlicher Teil der Gesellschaft und als attraktiver Arbeitgeber gesehen. Eine hohe Zahl an Initiativbewerbungen ist die Folge.

Das Unternehmen gilt als Positivbeispiel für eine starke Unternehmensmarke, was zu Nachahmungen, Vortragsanfragen und zu Bitten um Unterstützung führt.